Las empresas cuya actividad es estacional y las que no pueden regular la producción a través de la acumulación de inventarios, suelen tener una capacidad instalada muy superior a la requerida en tiempos normales, y a la vez inferior a lo que podrían llegar a absorber en periodos de demanda alta. Este es el caso de las fábricas de turrón y de juguetes, del comercio minorista y de muchos restaurantes, cuya demanda es diferente en función del día y hasta de la hora, de los hoteles, de las empresas subcontratadas y de las que trabajan sobre pedido, de los talleres de reparación, de las líneas aéreas y del sector de transportes en general y de un sinfín de empresas de todo tipo y actividad, particularmente las del sector servicios. El problema no es solo el de tener maquinas e instalaciones ociosas o funcionando muy por debajo de su capacidad normal, durante más o menos tiempo, sino que, además, estos activos fijos pierden valor y son sujetos a obsolescencia como cualquier otro activo, con la salvedad que han sido utilizados al 10 o al 20% de su capacidad en comparación con el 80 ó 90% que llegan a ser utilizados muchos otros. Sin olvidar que el personal que atiende estas maquinas, instalaciones y negocios, trabaja a menudo también, por debajo de su umbral de rentabilidad. Como consecuencia, muchas de estas empresas suelen tener resultados mediocres y erráticos, y, a veces, caen victimas de competidores cuya estrategia y gestión de operaciones es muy superior a la suya. Afortunadamente, no les sería tan difícil multiplicar varias veces sus escasos beneficios anuales, si se centrasen en mejorar la utilización de su capacidad productiva en unos cuantos puntos. Pero, en esta situación, ¿qué hacen las mejores empresas para optimizar su desempeño?
1. Adquirir un conocimiento profundo de la demanda e intentar preverla por meses, semanas, días u horas.
2. Dominar la estructura de costes, en sus componentes de fijos y variables, ya que, para la toma de decisiones solo entran en consideración los costes variables.
3. Flexibilizar al máximo los horarios y tener la proporción adecuada de personal a tiempo parcial.
4. Tener un sistema dinámico de planificación de las necesidades de personal.
5. Tener y formar empleados polifacéticos, capacitados para efectuar tareas variadas según las necesidades.
6. Estimular la demanda en periodos de demanda débil: publicidad, promociones, etc.
7. Segmentar el mercado y adaptar la oferta a cada segmento. En el caso de un hotel, querría decir tener varias categorías de habitaciones para públicos diferentes y a precios diferentes.
8. Cuando un cierto porcentaje de los clientes tiene por costumbre hacer reservas y no presentarse (hoteles, restaurantes, líneas aéreas, etc.), o en el caso de que los materiales a procesar suelen llegar con retrasos (fabricantes subcontratados, talleres, etc.), acostumbran recurrir al “overbooking”, es decir aceptar más reservas de las que pueden satisfacer.
9. Hacer una gestión dinámica del margen, reduciéndolo cuando la demanda es débil.
10. Practicar la discriminación de precios: por ejemplo, tarifa de fin de semana en los hoteles, contratos especiales en telefonía móvil, etc.
11. Ofrecer paquetes, (también conocido como “bundling”): por ejemplo, la variedad de abonos en televisión digital.
12. Establecer programas de fidelización: por ejemplo, ofrecer puntos al los que viajan frecuentemente, tarjetas VIP, etc.
13. Diversificar la actividad.
Como es obvio, no todo lo anterior es aplicable a todos los negocios. Sin embargo, con un poco de creatividad, se pueden adaptar muchas de esas ideas a cualquier empresa, con el objetivo de mejorar la utilización de su capacidad productiva, y, por consiguiente, su rentabilidad.